امريكايي ها حدود 37 ميليارد دلار سالانه به سبب اشتباهات شان در جلسات از دست مي دهند.
استيو جابز به شيوه ي خود اين اطمينان را حاصل كرد كه كه اپل از اين گونه شركت ها نيست. در اينجا به سه شيوه اي ميپردازيم كه اين مديرعامل برجسته به وسيله ي آن ها جلسات را پربار مي ساخت و بهره وري آنها را بالا مي برد:
1- او تا جاي ممكن جلسات را با تعداد نفرات كم و مختصر برگزار مي كرد.
كن سگال يار هميشگي جابز در كتابش به نام “سادگي ديوانه وار” تشريح مي كند كه كار با استيو جابز چگونه بوده ا ست.
در يكي از داستان هاي او، جابز در آستانه ي شروع جلساتي هفتگي با عاملان تبليغاتي اپل بوده است كه متوجه فرد جديدي مي شود. سگال مي نويسد : “او به سردي باز ايستاد و نگاهش به چيزي در اتاق قفل شد كه به نظر درست نمي آمد. به لوري اشاره كرد و گفت “شما چه كسي هستيد؟”
لوري در كمال آرامش توضيح داد كه از او خواسته شده تا در جلسه باشد به اين سبب كه مسئول بخشي از پروژه هاي بازاريابي است. جابز پس از اين كه حرف هاي او را شنيد، مودبانه از او خواست تا جلسه را ترك كند وگفت :”من فكر مي كنم كه در اين جلسه به شما احتياجي نداريم لوري، متشكرم”
جابز با خودش هم تعارف نداشت و جديد بود. هنگامي كه رئيس جمهور باراك اوباما از او خواست تا به گردهمايي كوچكي از بزرگان فناوري بپيوندد، جابز نپذيرفت رئيس جمهور افراد بسياري را به سليقه ي خود دعوت كرده بود.
2- او براي هر يك از موارد صورت جلسه فردي را به عنوان مسئول انتخاب مي كرد.
در بررسي فرهنگ شركت اپل در سال 2011 ، آدام لاشينسكي گزارشگر مجله فورچون چند فرايند رسمي را كه جابز به كار مي برد تشريح كرد، كه اپل را به سوي يكي از با ارزش ترين شركت ها سوق داده است.
محوريت تفكر جابز “ذهنيت مسئول و جواب گو” وجود داشت به اين معنا كه هر چيزي در جاي خود قرار داشت و بنابراين هر كسي مي دانست كه چه كسي مسئول چه چيزي است.
همانطور كه لشنسكي تعريف مي كند:
در مكالمات داخلي اپل حتي نامي براي آن در نظر گرفته بودند ، “DRI”، يا همان فرد مسئول مستقيم ( Directly responsible individual ) نام DRI معمولا در دستور جلسات پديدار مي شد، بنابراين همه مي دانستند كه چه كسي مسئول است. يك كارمند سابق اپل مي گويد: “هر جلسه موثر در اپل داراي ليستي از اقدامات و فعاليت ها بود. در كنار هر اقدام DIR يا نام فرد مسئول مستقيم قرار داشت. اين عبارت آشنا يعني “چه كسي DIR اين پروژه است؟” ، به هنگامي در شركت اپل شنيده مي شود كه فرد سعي داشت تا راه درست ارتباط در يك پروژه را بداند.
اين فرايند عملي بود. گلوريا لين از تيم آي پاد در اپل به جايگاه مديريت تيم محصول به فليپبورد انتقال يافت و اين راه كار را نيز با خود آورد.
اين راه كار به شدت در موقعيت كسب و كار هاي در حال راه اندازي موثر و كارآمد است.
او در كورا مي نويسد: “در يك شركت در حال رشد با فعاليت هاي بسيار، كارهاي مهم روي ميز باقي مي ماند. و اين نه به خاطر اين است كه افراد بي مسئوليت اند بلكه به اين دليل است كه سرشان شلوغ است. زماني كه در مورد چيزي حس مسئوليتي شبيه به حس مادري داريد ، آن زمان در مورد آن بسيار بسيار مراقب هستيد.”
3- او اجازه نمي داد كه افراد خودشان را پشت فايل هاي پاورپوينت پنهان كنند.
والتر ايساكسون ، نويسنده ي زندگي نامه ي “استيوجابز” ، مي گويد: “جابز از ارائه هاي رسمي متنفر بود، ولي از جلسات آزاد رو در رو لذت مي برد.”
هر بعد از ظهر چهارشنبه ، او جلسه اي بدون دستورجلسه و اقدامات رسمي با تيم بازاريابي و تبليغات خود داشت.
به اين دليل كه جابز از تيم خود خواسته بود تا با اشتياق بحث كنند و منقدانه بيانديشند و همه ي اين كار ها را بدون تكيه به تكنولوژي انجام دهند، اسلايدشو هايي مثل پاورپوينت ممنوع بود.
استيوجابز به ايساكسون گفته بود :”من از اين كه افراد از ارائه هاي اسلايدي به جاي تفكر استفاده مي كنند متنفرم. افراد با ساخت پرزنتيشن رو در روس مساله قرار مي گيرند ولي من از آن ها مي خواهم تا درگير ماجرا شوند و مساله را با هم روي ميز كار حل كنيم. افرادي كه ميد انند چه مي گويند و در باره ي چه حرف مي زنند به پاورپوينت نيازي ندارند. ”
متن بالا از اینجا ترجمه شده است.